Diseñar el futuro, no solo gestionar el presente

De la reactividad automatizada al diseño de escenarios

En el umbral del 2026 se potencia una suerte de nueva era caracterizada por la hiper-estimulación constante de la que nadie está exento sin importar la edad. Entre la inteligencia artificial que todo lo acelera y la incertidumbre global, nuestro cerebro se comporta como una máquina de supervivencia que tiende a ponerse a la defensiva ante la complejidad de los entornos organizacionales.

Tales entornos podrían alcanzar un punto de saturación que la sociología contemporánea lo podría definir como “fatiga de incertidumbre” con una incidencia inevitable en la calidad de vida y en la toma de decisiones personales.

En realidad, el estado de incertidumbre emerge de la complejidad que atraviesa toda la realidad y los entornos próximos y remotos de los sistemas. A los efectos de entender la dinámica sistémica en general, hay que tener en cuenta que los estados de incertidumbre responden a la subjetividad del observador, mientras que los estados de complejidad conllevan una referencia ontológica y son connaturales al objeto como tal.

Por otra parte, la búsqueda de nuevos conocimientos o de aplicación de los ya existentes, constituye un proceso cognitivo que no está exento de presión y tensiones. Bajo esta presión, el individuo promedio y las estructuras de liderazgo si bien tienden a involucionar, buscan una respuesta sistémica que debe ser analizada mediante el ejercicio del pensamiento crítico.

De allí que las organizaciones no necesitan jefes que den órdenes, sino arquitectos del pensamiento que ayuden a los equipos a salir del modo de supervivencia basado en la queja para entrar al modo de diseño centrado en la creatividad. Dado que el estado mental de la queja lentifica, retrae y hasta detiene el pensamiento y el del diseño creativo expande la mente y la sensibilidad, este fenómeno se configura como un estado de supervivencia cognitiva.

Cuando un líder o un equipo operan bajo el paradigma de la supervivencia, el pensamiento se torna binario, reduccionista y cortoplacista. En tal caso, la narrativa interna se limita a la ecuación estímulo-respuesta con la realidad y a gestionar las crisis sin crear posibilidades. Es lo que denominamos pensamiento de clausura, donde el sujeto se percibe a sí mismo como un efecto de las circunstancias y no como causa de sus propios episodios que no alcanza a ver.

A su vez, los estados de hiper-reactividad derivados de la volatilidad actual en los diversos campos de la geopolítica, de los avances tecnológicos, de la redes sociales, de los vínculos humanos y que la neurociencia aborda como estrés crónico, genera inhibiciones en las funciones cognitivas.

Para transitar con sentido espistémico e innovador la arquitectura del pensamiento, debemos recurrir a la noción de “identidad narrativa” (Paul Ricoeur) donde no somos una esencia estática y perfecta, sino una construcción discursiva en constante devenir. Esto nos permite comprender por qué el problema del sujeto “atascado” radica en la cristalización de un pensar que da lugar a una narrativa donde los márgenes de maniobra son inexistentes.

El diseño de una nueva narrativa requiere rigor intelectual para identificar los sesgos cognitivos que mantienen al sujeto repitiendo patrones obsoletos. La arquitectura mental no es “pensar positivamente”; es la capacidad técnica de desglosar la realidad en variables modificables que permitan el salto metacognitivo del contenido al proceso.

La diferencia sustancial entre quien sobrevive y quien diseña reside en la metacognición como la capacidad de observar el propio proceso de pensamiento. De allí que quien sabe pensar y piensa positivamente, ejerce su capacidad de diseño mediante 3 cualidades:

1. Suspensión del juicio automático: El arquitecto no reacciona al estímulo; analiza el modelo mental que interpreta dicho estímulo. Esto permite desarticular la rutina antes de que se convierta en una decisión fallida.
2. Flexibilidad cognitiva y reencuadre: En el escenario de 2026, la resiliencia no se encuadra como resistencia a los impactos adversos, sino a la fuerza para utilizar el desorden para configurar una estructura superior. Esto exige una capacidad de reencuadre que permita transformar el obstáculo en un dato de entrada para un nuevo diseño.
3. Gestión de la complejidad vincular: En el trabajo de equipos, la arquitectura de pensamiento implica pasar del conflicto de intereses al alineamiento de mapas mentales. El experto en pensamiento de avanzada sabe que el bloqueo de un proyecto suele ser un síntoma de una colisión de semánticas no resueltas.

El liderazgo moderno se enfrenta al desafío de la IA y la automatización. En este contexto, el único valor irreemplazable es el juicio crítico y la visión prospectiva. Un arquitecto de su propia vida y organización comprende que el futuro no es algo que “llega”, sino una construcción que se gestiona a través de la calidad de las preguntas que nos formulamos hoy.

La transición del modo supervivencia al modo diseño es, en última instancia, un acto de responsabilidad intelectual. Exige abandonar la comodidad inercial del victimismo sistémico para asumir con sentido autónomo la complejidad de la libertad.