Las soluciones que surgen del mismo lugar del problema, crean nuevos problemas
Consta por la experiencia cotidiana que muchas organizaciones, desde las relativamente simples hasta las más complejas, presentan un rasgo crítico que las afectan en su rendimiento interno y en el desarrollo de sus funciones. Ese rasgo configura un estado de “fisura”, que las presenta como “entrecortadas” por dentro, fragmentadas y atomizadas, con sectores, departamentos y equipos que mantienen un aislamiento injustificado e incomprensible, al punto tal que las decisiones a tomar y los problemas a resolver resultan cada vez más tortuosos y onerosos. Si a ello se agrega la idiosincrasia de los gerentes inseguros y la indecisión de los temerosos, la situación se vuelve caótica y hasta incontrolable, con un costo sistémico que podría conducir a un estado de entropía.
La fragmentación y la dispersión de esfuerzos y recursos son el resultado y la consecuencia inmediata y palpable de la complejidad que no ha sido comprendida por quienes tienen que gestionar y conducir la organización en medio de escenarios inciertos y cambiantes. Ocurre, entonces, que al ignorar la lógica de la complejidad, se desconocen las interrelaciones dinámicas que se suceden entre los diferentes estamentos y partes del sistema, afectando así su relación e intercambio con el entorno. En tal situación, cuando hay que pensar en las soluciones éstas se tratan de encarar desde el mismo lugar en que se gestó el problema, con un criterio sintomático, lineal y dejando intactas las causas generadoras del mismo.
Ello se debe al hecho de que ante la incapacidad y rigidez para comprender la complejidad inherente a la dinámica cambiante de los sistemas sociales y organizacionales (sean públicos o privados, medianos o grandes) se opta por una excesiva e ingenua simplificación que termina por ocultar las verdaderas causas de la ineficiencia y de las disfunciones. Ello conlleva a la creación de nuevos problemas y a la persistencia de los focos que enquistan y ocultan conflictos crónicos.
Generalmente se atribuye la causa de la ineficiencia y el origen de las disfunciones a ciertos factores de carácter marginal, periférico o ambiental, externos al sistema. Tal enfoque tiene la característica de dejar intactos los problemas de conducción y liderazgo y soslayar la incidencia de los modelos mentales que impactan en la gestión del sistema. En tales casos, el caos proviene de la no comprensión de la complejidad y se lo atribuye a factores secundarios y externos mediante explicaciones que dejan todo sin resolver.
Desde el punto de vista sistémico, el caos está en los propios protagonistas, afectados por modelos mentales sustentados por paradigmas precarios que, por lo general, conducen a la atomización y promueven la percepción de las partes aisladas, en detrimento de la organicidad del todo. Ello se observa en los circuitos técnico-administrativos engorrosos, en la yuxtaposición de criterios y en la superposición de funciones para el abordaje de los problemas y las soluciones. Pero, sobre todo, en la falta de una visión cohesiva acerca de la visión del sistema.
Los problemas de hoy necesitan hombres prácticos, sistémicos y que sepan ejercer el arte de recomponer las partes dispersas y orientarlas al cauce de funcionalidad que requiere toda visión. Para esto habrá que enfrentar las resistencias de mucha gente para cambiar el punto de vista obtenido en aprendizajes pasados y que, en el presente, configuran una percepción fragmentaria de la organización. Tal limitación tiene su fuente en una cultura organizacional mantenida por una capacitación atomizada, que repite la lógica de la fragmentación e impide encarar de manera sistémica y acertada los problemas inherentes a la complejidad y a la incertidumbre inherente a los cambios evolutivos.
Esto exige un nuevo modo de pensar que permita comprender en profundidad la lógica de los interrelacionamientos propios de los sistemas complejos. De allí la necesidad de que las organizaciones generen sistemas de capacitación y desarrollo tendientes al des-aprendizaje de los condicionamientos conceptuales y actitudinales de las personas. Así, mediante la superación del pensamiento lineal y de los hábitos mentales que conducen a priorizar las cuestiones menores y a continuar ingenuamente en la búsqueda de resultados inmediatos, se podrán aprovechar las fortalezas del potencial interno individual y la capacidad creativa de los equipos.
A ello tiende el cumplimiento del principio sistémico de la variedad requerida, formulado por W.R.Ashby y que oportunamente aplicaremos al campo de los procesos cognitivos relacionados con la capacitación y entrenamiento en las organizaciones complejas.
Dr. Augusto Barcaglioni
(Agradeceremos contestar la breve encuesta semanal, ya que una simple tilde nos permitiría aproximar nuestras notas y reflexiones hacia los
temas más sensibles y críticos)
